تبلیغات
روانشناسی صنعتی- سازمانی - صد نکته در مدیریت تغییر
 
روانشناسی صنعتی- سازمانی
درباره وبلاگ


سلام به دوستان و همکاران بازدید کننده از وبلاگ روانشناسی صنعتی-سازمانی.
هدف ما مشاوره، آموزش و پژوهش در زمینه روانشناسی صنعتی و سازمانی می باشد و سعی بر اینه که به سوالات شما در حد امکان پاسخ داده بشه. فعالیت اصلی نویسنده تدریس، تحقیق و پژوهش هستش، در خدمت دوستان هستم...
جهت انجام کارهای پژوهشی و تحقیقاتی، پایان نامه، سرچ چکیده های روز و ...

مدیر وبلاگ : آبانگاه
موضوعات
نویسندگان
نظرسنجی
نظرتون راجع به وبلاگ








آمار وبلاگ
  • کل بازدید :
  • بازدید امروز :
  • بازدید دیروز :
  • بازدید این ماه :
  • بازدید ماه قبل :
  • تعداد نویسندگان :
  • تعداد کل پست ها :
  • آخرین بازدید :
  • آخرین بروز رسانی :
صد نکته در مدیریت تغییر

امروزه تغییر مهم ترین عامل موثر در مدیریت كسب و كار موفق محسوب می شود. سازمان ها و افراد شاغل در آنها بایدنگرش مثبتی نسبت به مساله تغییر داشته باشند تا از این طریق توان رقابتی خود در بازارهای تهاجمی امروزی را حفظ كنند. عدم توجه به یك روند در حال تغییر ممكن است بسیار پرهزینه باشد. این مقاله به مدیران می آموزد كه برای بقای خود چگونه همواره یك گام از رقبا جلوتر باشند، روند تغییرات را تعیین كنند، و رهبری یك پروژه تغییر را بر عهده بگیرند.
این مقاله در قالب۱۰۰ نكته كلیدی طراحی شده و به مدیران توصیه می شود علاوه بر مطالعه دقیق به آن عمل كنند.
●ضرورت تغییر
تغییر، كلیه جنبه های زندگی را تحت تاثیر قرار می دهد. اتخاذ یك رویكردآینده نگر تنها راهی است كه به كمك آن می توانید آینده را، چه به عنوان یك فرد و چه به عنوان یك سازمان، در دست بگیرید. بنابراین، پذیرای تغییر باشید و یاد بگیرید كه عناصر مثبت آن را توسعه دهید.
- كلیه تغییراتی را كه مدنظر دارید یادداشت و برای ایجاد آنها برنامه ریزی كنید.
۲- اگر احساس می كنید كه در برابر تغییر مقاوم هستید، در جستجوی علت آن باشید.
۳- در جستجوی افراد پذیرای تغییر باشید و با آنها هم پیمان باشید.
۴- قبل از تبعیت از خط مشی دیگران كمی فكر كنید.
●شناخت علل تغییر
برای كنار آمدن با سرعت روز افزون تغییرات، در درجه اول باید علل زیربنایی آنها شناسایی شوند.
برخی تغییرات مشخص در ساختار داخلی سازمان ها و بازارهای خارج از آنها زاییده تغییرات گسترده در جامعه، اقتصاد یا تكنولوژی هستند.
۵- در برابر شرایط عدم اطمینان، واكنش مثبت نشان دهید و از تغییر اجتناب كنید.
۶- كنجكاوی را در خود پرورش دهید. تصور كنید كه همیشه باید مطلع ترین فرد باشید.
۷- از تكنولوژی اطلاعات جدید نهراسید و با تسلط بر آن سعی كنید بهره برداری لازم را به عمل آورید.
۸- به خاطر داشته باشید كه تكنولوژی به سرعت و روز به روز در حال تغییر است.
●شناسایی منابع تغییر
تغییر ممكن است از جهات مختلف نشأت بگیرد. از جانب مافوق یا زیردستان درون سازمان، از خارج سازمان و یا در اثر ابتكار فردی.سعی كنید از كلیه منابع احتمالی تغییر آگاه شوید و از هر كجا كه نشأت گرفته است، پذیرای آن باشید.
۹- صرف نظر از منبع تغییر، از كلیه نوآوری ها در جهت ایجاد آن استقبال كنید.
۱۰- در برابر تغییرات خارج از سازمان، همواره واكنش مثبت نشان دهید.
۱۱- زیردستان را به ارایه ایده های جدید در جهت ایجاد تغییر تشویق كنید.
●طبقه بندی انواع تغییر
به طور كلی می توان تغییرات را به دو دسته تدریجی و بنیادی تقسیم كرد. هر یك از این دو نوع تغییر به انواع مختلف و تركیبات گوناگون تقسیم می شوند. شناخت نوع تغییری كه با آن سروكار دارید به شما كمك می كند كه راحت تر و به شیوه اثر بخش تر به آن دست پیدا كنید. علاوه بر این، با شناخت نوع تغییر بهتر می توانید واكنش دیگران نسبت به تغییر مورد نظر را تعبیر و تفسیر كنید.
۱۲- اثرات تركیبی ناشی از انواع مختلف تغییر را مدنظر قرار دهید.
۱۳- هنگام تجزیه و تحلیل تغییر به بسترهای كوتاه مدت و بلند مدت توجه كنید.
۱۴- از بحران ها، تجربه كسب كنید و مطالب مفیدی بیاموزید تا بتوانید از بروز مجدد آنها جلوگیری كنید.
۱۵- هدف خود را بركسب برابری یا پیشی گرفتن از بهترین الگویی كه می شناسید متمركز كنید.
۱۶- برای برنده شدن سعی كنید با رقبا متفاوت و از آنها بهتر باشید.
●تمركز بر اهداف
اگر مدیران هدف خود را ندانند، نمی توانند برای رسیدن به آن تغییر كنند.اگر آنها ندانند در حال حاضر كجا هستند، نمی توانند مسیر درست را آغاز كنند. این نقاط ابتدایی و انتهایی را به عنوان اولین قدم در شناسایی موارد نیازمند تغییر معین كنید.
۱۷- نقاط قوت و ضعف سازمان خود را به شیوه ای واقع بینانه مورد ارزیابی قرار دهید.
۱۸- برای بیان دورنمای كاری خود از یك یا دو جمله كوتاه استفاده كنید.
۱۹- همیشه سعی كنید فرهنگ سازمانی را از طریق افراد تغییر دهید و نه بر عكس.
●تشخیص تقاضا برای تغییر
موفقیت شما در گرو راضی كردن مشتریان است. مشتریان ناراضی به سایر عرضه كنندگان كالا و خدمات مراجعه می كنند و كاركنان ناراضی (كه در واقع همان «مشتریان» داخلی شما هستند) یا درست كار نمی كنند یا سازمان را ترك می كنند. نیازهای این دو گروه از مشتریان را مورد بررسی قرار دهید و سعی كنید تغییرات لازم جهت ارضای این نیازها را به عمل آورید.
۲۰- سعی كنید هم نیاز كاركنان و هم نیاز مشتریان را برآورده سازید.
۲۱- به مشتریانی كه شكایت می كنند احترام بگذارید. آنها به شما می گویند كه چه چیزهایی را باید تغییر دهید.
۲۲- فراموش نكنید كه كیفیت یك محصول به كیفیت فرآیند تولید آن بستگی دارد.
۲۳- از مقیاس های عینی به دست آمده از پاسخ های مشتریان بهره برداری كنید.
●انتخاب تغییرات ضروری
برنامه های تغییر باید استمرار، دوام و جامعیت كامل داشته باشند. با وجود این، مراقب باشید كه با معرفی تغییرات خاص متعدد باعث پریشان خاطری افراد نشوید. چند اولویت مهم را مشخص كنید كه تغییر در آنها بیشترین تاثیر را به دنبال خواهد داشت و فقط بر روی همان موارد تاكید كنید.
۲۴- زمینه های اصلی تغییر را اولویت بندی و سپس توجه خود را به طور كامل و گسترده متوجه آنها كنید.
۲۵- هدف از هر گونه تغییرات برنامه ریزی شده را برای خود كاملاً روشن كنید.
۲۶- تلاش خود را فقط بر روی چند فرایند مهم متمركز كنید.
۲۷- برای ایجاد تغییر، یك برنامه روان و منسجم تدوین كنید.
●ارزیابی پیچیدگی
برای برنامه ریزی و مدیریت اثربخش تغییر، لازم است كه برآورد واقع بینانه ای از میزان پیچیدگی آن داشته باشید و بدانید كه این تغییر بر چه كسانی تاثیر مستقیم و غیر مستقیم خواهد داشت. سپس باید مؤلفه های مختلف را به نحوی روشن و كارآمد تقسیم، كمی سازی و سازمان دهی كنید.
۲۸- در مورد هر تغییر از خود بپرسید كه چه تاثیری بر افراد درگیر در آن خواهد داشت.
۲۹- ابتدا تغییرات پیشنهادی را در مقیاسی كوچك تر آزمایش كنید.
۳۰- اگر توجیه كردن تغییر نیازمند استدلال های پیچیده است، از آن دست بكشید.
۳۱- از تجزیه و تحلیل مسیر بحرانی، برای برنامه ریزی وظایف استفاده كنید.
●شیوه های مشاركت دادن افراد
افرادی كه تحت تاثیر تغییرات قرار می گیرند از نظر نوع نگرش و نیازها با یكدیگر تفاوت دارند. برنامه های اثر بخش تغییر باید به اندازه كافی انعطاف پذیر باشند تا بتوانند با این تفاوت ها هماهنگی پیدا كنند. برای انتخاب افرادی كه باید در ایجاد تغییرات مشاركت داشته باشند و در مورد نحوه مشاركت آنها به دقت برنامه ریزی كنید.
۳۲- هنگام برنامه ریزی برای ایجاد تغییر، سیاست های خود را در مورد نحوه برخورد با افراد تعیین كنید.
۳۳- آموزش را وسیله ای برای مشاركت دادن افراد در پروژه های تغییر قرار دهید.
۳۴- اگر برای افراد سوء تفاهم پیش آمده از آنها عذرخواهی كنید و توضیحات لازم را به آنها بدهید.
۳۵- همه افراد را در برنامه ریزی حداقل یك پروژه تغییر مشاركت دهید.
۳۶- به كلیه گروه ها، آن قدر استقلال بدهید تا بتوانند در تعیین اهدافشان، رأساً اقدام كنند.
۳۷- مشاوران را به ارایه توضیحات روشن و برنامه زمانی كوتاه و مختصر ملزم كنید.
۳۸- اگر در مورد تغییر قولی می دهید حتماً به آن عمل كنید.
۳۹- مربیان ورزشی موفق را سرمشق خود قرار دهید و مانند آنها افراد را به پیشروی تشویق كنید.
●انتخاب مقایس زمانی
مقیاس زمانی مورد نیاز برای انواع مختلف تغییر بسیار متفاوت است. مدیران به عنوان عوامل تغییر ناچارند هدف های بلند مدت را مدنظر قرار دهند. در عین حال (به ویژه به هنگام بحران ها) سایر تغییرات كوچك تری كه فقط چند روز یا چند هفته به طول می انجامند را برنامه ریزی كنند.
۴۰- خود را در چارچوب سال های مالی محصور نكنید. این مرزها كاملاً قراردادی هستند.
۴۱- تصمیم بگیرید كه هر هفته یك ایده تازه معرفی كنید.
۴۲- افراد را تشویق كنید كه برای تغیرات آنی، ایده تازه بدهند.
۴۳- برنامه ریزی شما برای ایجاد تغییر باید مرحله به مرحله باشد تا افراد راحت تر آن را بپذیرند.●تهیه برنامه عمل
بر اساس اطلاعات جمع آوری شده یك برنامه اجرایی دقیق تهیه كنید. این برنامه باید روشن، مختصر و با استفاده از شیوه های تصویری، طراحی و برنامه ریزی شود. نظریات افرادی كه از برنامه مذكور تاثیر می پذیرند را مدنظر قرار دهید و آن را به طور منظم بازنگری كنید.
۴۴- به نظریات افراد به طور كامل توجه كنید.
۴۵- همراه با تغییرات شرایط، برنامه را (حتی به صورت بنیادی) تعدیل كنید.
۴۶- حتماً برنامه عمل خود را به شیوه های صحیح معرفی و ارایه كنید.
۴۷- حتماً مهارت های لازم جهت استفاده از تكنیك های برنامه ریزی را كسب كنید.
۴۸- حداقل هفته ای یك بار برگ كنترل خود را مرور و آن را به روز كنید.
۴۹- همواره برنامه های زمانی را با افرادی كه در كار مشاركت دارند چك كنید تا از عملی بودن آنها مطمئن شوید.
●پیش بینی اثرات تغییر
پس از تهیه برنامه تغییر اولیه به دقت در مورد پیامدهای آن فكر كنید. مزیت های حاصل از این برنامه باید به مراتب بیشتر از مضرات آن باشند. كلیه پیش نیازها و شرایط لازم برای اجرای برنامه را ارزیابی و یك برنامه احتیاطی، به عنوان پشتیبان تهیه كنید.
۵۰- از پروژه های تغییر، انتظار اصلاحات بزرگ داشته باشید.
۵۱- در آغاز یك برنامه تغییر به افراد وعده قدردانی و پاداش های فردی و گروهی بدهید.
۵۲- هرگز حمایت افراد از برنامه عمل خود را قطعی و مسلم فرض نكنید.
۵۳- هرگز برای متقاعد كردن افراد نسبت به تغییر، به آنها رشوه ندهید.
۵۴- روحیه افراد را به دقت زیر نظر داشته باشید و با پدیدار شدن نشانه های تضعیف روحیه فوراً اقدام كنید.
۵۵- با مساله بیكار شدن تعدادی از كاركنان در اثر ایجاد تغییرات برخورد احساسی نكنید.
●پیش بینی مقاومت در برابر تغییر
تغییر معمولاً با قدری مقاومت همراه است. با وجود این، شما می توانید از طریق پیش بینی مقاومت و درك خویشتن داری افراد از بروز تغییر، پیش دستی كنید و از مقاومت تا حد زیادی به نفع خود بهره برداری كنید. در برنامه های خود جایی برای اعتراضات افراد در نظر بگیرید و برای پاسخ گویی به آنها شواهد و مدارك كافی جمع آوری كنید.
۵۶- اگر هیچ مقاومتی در برابر تغییر مشاهده نكردید، كاملاً مراقب باشید ممكن است مقاومت افراد به صورت پنهانی باشد.
۵۷- برای مقابله با منتقدان و افراد محافظه كار تعدادی دوست و هم پیمان برای خود پیدا كنید.
۵۸- همواره در مورد اثرات نامطلوب احتمالی كه ممكن است در پی تغییرات حاصل شوند، بی پرده صحبت كنید.
●آزمایش و كنترل برنامه ها
بدون آزمایش و كنترل دقیق و مكرر، میزان ریسك برنامه ها بسیار بالا و تقریباً در تمامی موارد، نتایج آنها نامطلوب خواهد بود. استفاده از طرح های آزمایشی خوب به همراه یك نظارت روشمند می تواند موجب تقویت و بهتر شدن برنامه ریزی كلی شما شود.
۵۹- با اجرای آزمایشی برنامه های خود در بسترهای مختلف، آنها را امتحان كنید.
۶۰- هنگام بازنگری نتایج طرح آزمایشی، عوامل متغیر را مدنظر داشته باشید.
۶۱- كاستی های موجود در عملكرد را تجزیه و تحلیل و علل آنها را مشخص كنید.
۶۲- از افراد به خاطر انتقادات و اعتراضات مفیدشان تشكر كنید.
●اطلاع رسانی در مورد تغییر
برای یك شروع خوب، اطلاع رسانی بسیار حائز اهمیت است. اما در عین حال نمی توانید در این كار زیاده روی كنید. خواه افراد در برنامه ریزی مشاركت داشته و خواه نداشته باشند، در هر صورت تا می توانید با استفاده از یك سری روش های برقراری ارتباط آنها را هر چه سریع تر به هم نزدیك كنید.
۶۳- به خاطر داشته باشید كه صداقت بهترین سیاست نیست، بلكه تنها سیاست است.
۶۴- برای تقویت پیام تغییر، بیانیه های مربوط به دورنمای كاری را به طور خلاصه به نمایش بگذارید.
۶۵- در هر برنامه تغییر حتماً آموزش های لازم برای مهره های اصلی برنامه را تدارك ببینید.
۶۶- تا آنجا كه ممكن است با كلیه افراد به صورت انفرادی در مورد برنامه های تغییر صحبت كنید.
۶۷- هنگامی كه در مورد مزایای تغییر قولی به افراد می دهید نسبت به اجرای آن امیدوار و در عین حال، كاملاً واقع بین باشید.
۶۸- اشكال، از خود خبر است! گوینده را به خاطر دادن خبر بد و شنونده را به خاطر
عكس العمل ناخوشایند در مقابل شنیدن خبر بد سرزنش نكنید.
●واگذاری مسئولیت
برنامه های تغییر ماهیتاً نیازمند رهبری هستند. درعین حال، این برنامه ها باید پیروانی با انگیزه، متعهد و پرتحرك نیز داشته باشند. «عوامل تغییر» كه در موقعیت های كلیدی قرار دارند، چه به عنوان رهبر و چه به عنوان پیرو، نقش بسیار مهمی را در فرایند تغییر ایفا می كنند.
۶۹- قبل از آغاز برنامه تغییر، عوامل تغییر را در موقعیت های كلیدی قرار دهید.
۷۰- افرادی كه برای رهبری تغییر انتخاب می كنید باید از برنامه تغییر حمایت همه جانبه به عمل آورند.
۷۱- با پنهان كاری مبارزه كنید. جز در موارد ضروری از مخفی كردن اطلاعات خودداری كنید.
●ایجاد تعهد
برخورداری از حمایت افراد برای موفقیت پروژه های تغییر امری ضروری است. از مهارت های رهبری برای ایجاد و افزایش تعهد در آنها استفاده كنید. با نشان دادن رفتار متعهدانه، الگوی دیگران شوید. از طریق تشكیل جلسات مستمر و ایجاد سیستم های ارتقای انگیزه و مشاركت، افراد را به حمایت از پروژه تغییر ترغیب كنید.
۷۲- به افراد یادآوری كنید كه تغییر برای همه است، نه فقط برای عده ای خاص.
۷۳- با نشان دادن تعهد خود نسبت به پروژه تغییر، الگوی دیگران شوید.
۷۴- از جلسات منظم برای برجسته سازی موفقیت ها و پیشرفت های حاصله استفاده كنید.
●تغییر فرهنگ
فرهنگ یك سازمان از رفتار افراد شاغل در آن شكل می گیرد و سپس به نوبه خود برنحوه رفتار آنها تاثیر می گذارد. هدایت فرهنگ سازمان خود را به شیوه های مختلف در دست بگیرید تا بتوانید از آن برای حمایت از برنامه های تغییر استفاده كنید.
۷۵- دكوراسیون محل كار افراد را تغییر بدهید تا روحیه آنها عوض شود.
۷۶- ولخرجی به هنگام جشن گرفتن و بزرگ داشتن موفقیت های مهم اشكال ندارد.
۷۷- اگر جشنی ترتیب داده شد، حتما در آن شركت كنید.
۷۸- اجازه دهید گروه ها در مورد نحوه تقسیم پاداش های مالی تصمیم بگیرند.
●كنترل مقاومت
بزرگ ترین چالشی كه پیش روی مدیران قرار دارد غلبه بر موانع (به ویژه موانع احساسی) موجود بر سر راه پذیرش تغییرات است. هر چند كه با برنامه ریزی دقیق می توان بسیاری از مشكلات را پیش بینی كرد، اما با وجود این لازم است كه به تعبیر و تفسیر اشكال مختلف مقاومت بپردازید و آنها را كنترل كنید.
۷۹- سعی كنید این احساس را در افراد به وجود آورید كه گمان كنند نقش آنها از لحاظ استراتژیك بسیار مهم است.
۸۰- اگر در طول چرخه تغییر روحیه افراد ضعیف بود با آنها نرم و ملایم رفتار كنید.
۸۱- مقاومت را هر قدر هم كه دور از ذهن به نظر برسد، جدی بگیرید و به نحوی اثر بخش آن را كنترل كنید.
۸۲- یك صندوق پیشنهادهای اختصاصی برای پروژه تغییر در نظر بگیرید.
۸۳- افراد را متقاعد كنید كه تغییر همواره به معنی فرصت است.
●نظارت بر پیشرفت
ارزیابی دقیق و مكرر از پیشرفت برنامه تغییر برای حصول اطمینان از اثربخش بودن آن ضرورت دارد. صرف تهیه یك سری اعداد و ارقام در فواصل زمانی منظم كافی نیست. لازم است كه عوامل نامحسوس تر را نیز مورد توجه قرار دهید و سپس هر دو را با موفقیت های مورد انتظار مقایسه كنید.
۸۴- فقط مقیاس هایی كه به وضوح نشانگر نتایج و میزان پیشرفت هستند را بررسی و تهیه كنید.
۸۵- اگر عملكرد افراد مناسب نیست، ابتدا نحوه هدف گذاری و اندازه گیری آن را مورد بررسی قرار دهید.
۸۶- چند مقیاس مهم و اصلی برای قضاوت در مورد میزان موفقیت پیدا كنید.
●بازنگری پیش فرض ها
برنامه های تغییر غیر قابل تغییر نیستند. اگر این برنامه ها تغییر پیدا نكنند این احتمال وجود دارد كه افراد در بلند مدت به تدریج شور و اشتیاق خود را از دست بدهند و از طرفی سنخیت برنامه با نیازهای روز از بین برود. خط مشی های بلند مدت را به طور منظم مورد بازنگری قرار دهید. رعایت این مساله به اندازه برنامه ریزی اولیه برای موفقیت برنامه تغییر ضرورت دارد.
۸۷- ارتباط پروژه با محیط متغیر پیرامون آن را به طور مستمر بررسی كنید.
۸۸- پروژه های در حال شكست را كنار نگذارید. به جای این كار مجدداً آنها را بررسی، تقویت، و با شرایط جاری منطبق كنید.
۸۹- بار تغییرات را بیش از حد سنگین نكنید.
این كار ممكن است تاثیر انفرادی هر یك از پروژه ها را از بین ببرد.
۹۰- هرگز تصور نكنید از فكر افراد خبر دارید. همیشه در این مورد از آنها سئوال كنید.
۹۱- برای تداوم بخشیدن به روند تغییر، اهداف چالش برانگیز تعیین كنید.
۹۲- حتماً تمام افراد را در جریان تجدید نظرهای به عمل آمده در اهداف قرار دهید.
۹۳- از وجود افرادی كه در موفقیت برنامه های تغییر نقش كلیدی داشته اند، نهایت استفاده را ببرید.
●حفظ انگیزه حركت
برنامه های تغییر، جریان های غیر قابل انقطاع نیستند. ممكن است این برنامه ها مسیر خود را تغییر دهند، از حركت باز ایستند و دوباره شروع شوند. چنانچه برنامه تغییر هم از نظر خود برنامه و هم از نظر مجریان آن به صورت ادواری تكرار و به روز نشود، نهایتاً سازمان، انگیزه خود را جهت ایجاد تغییر از دست خواهد داد.
۹۴- به نظریات افراد در خصوص توسعه توجه و اهداف پیشنهادی آنها را یادداشت و نگهداری كنید.
۹۵- برای ارتقای عملكرد و توسعه
توانایی های خود از راهنمای خودآموز استفاده كنید.
۹۶- برای همه افراد و از جمله برای خودتان، اهداف آموزشی تعیین كنید.
۹۷- هر برنامه تغییر باید به طور مستمر باعث افزایش سود دهی شود.
●اعمال تغییرات بیشتر
ایجاد تغییرات مستلزم تلاش و كوشش بسیار است. اگر قرار باشد كه تغییرات نیمه كاره رها شوند یا شرایط به وضعیت اول برگردد و یا از آنها به عنوان مبنایی برای ایجاد تغییرات بیشتر استفاده نشود، در واقع این تلاش و كوشش بی حاصل بوده است.
مدیران موفق علاوه بر زمان حال، برای آینده نیز برنامه ریزی و تغییر را به بخش مهمی از فرهنگ سازمانی خود تبدیل می كنند.
۹۸- هنگام ارزیابی عملكرد گروه، از استانداردهای دقیق و دشوار استفاده كنید.
۹۹- فقط افرادی را كه نسبت به ایجاد تغییر در خود احساس تعهد می كنند ارتقا دهید.
۱۰۰- برنامه ریزی، اجرا، بازنگری، به روز سازی، و اعمال تغییرات بیشتر برای كسب موفقیت ضرورت دارند.
●سخن آخر
برنامه تغییر را طوری انسجام دهید كه هر مرحله از آن بر مبنای مراحل قبلی انجام شود. برای كمك به زنده نگه داشتن تغییر، به تعدیل فرایندهای سازمانی ادامه دهید. هر سیستمی پس از مدتی كارایی مطلوب خود را از دست می دهد.
برای جلوگیری از ركورد و ایستایی، نقش افراد شاغل در یك بخش را با یكدیگر عوض كنید. همواره به جلو پیش بروید و هر پروژه تغییر را بر مبنای پروژه قبلی انجام دهید. به این ترتیب افراد و كل سازمان از دستاوردهای حاصل از تغییر منتفع خواهند شد.
منبع: مدیریت تغییر- رابرت هلر




نوع مطلب : محیط کار، مقالات، مدیریت روانشناسی، 
برچسب ها :
لینک های مرتبط :

       نظرات
دوشنبه 24 اسفند 1388
آبانگاه
 
لبخندناراحتچشمک
نیشخندبغلسوال
قلبخجالتزبان
ماچتعجبعصبانی
عینکشیطانگریه
خندهقهقههخداحافظ
سبزقهرهورا
دستگلتفکر